Progetto celine i fondi rossi di louboutin

Progetto celine

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This is my final project at Polimoda Fashion Institute where I have completed a Master Degree in "International Fashion Business and Marketing". I was the leader of this project, which is about the brand Céline and it has to deal with:
Product; Marketing; PR & Communications; Graphic Design; E-commerce and Socials; Budgeting

Published in: Leadership & Management
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  • risola
    Riccardo Isola , Management consultant, startup mentor at multiple

Progetto celine

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  1. 1.   1   PROGETTO MASTER INTERNATIONAL FASHION BUSINESS AND MARKETING FIRENZE, ANNO SCOLASTICO 2013/2014 STUDENTI: • YLENIA FAILLACE • CATERINA VERONICO • ANDONG YE • MARTINA SURDO • LUIGI CINELLI
  2. 2.   2   INDICE 1. ANALISI INTERNA: 1.1.Mission & Vision Corporate 1.2.“Behind the corner….Céline” 1.3.Obiettivi Strategici di Prodotto 1.4.Portafoglio Prodotti 1.5.Matrice di Boston 2. HERITAGE CELINE 3. ANALISI RISORSE E COMPETENZE: 3.1.Modello delle Competenze (Modello di Cordon) 3.2.Matrice delle risorse (Matrice di Johnson) 4. ANALISI ESTERNA: 4.1.Trends 4.2.Elementi influenzatori 4.3.Competitors Donna 4.4. Competitors Uomo 5. ANALISI STRATEGICO-COMPETITIVA: 5.1.Analisi SWOT 5.2.Analisi SWOT di Conversione 5.3.Matrice di Thompson 5.4.Matrice di Mokwa pag. 5 pag. 7 pag. 8 pag. 9 pag.16     pag. 18 pag. 19 pag. 20 pag. 22 pag. 34 pag. 35 pag. 38   pag. 39 pag. 41 pag. 42 pag. 42  
  3. 3.   3   6. NUOVA IDEA DI BUSINESS: 6.1.Mission Céline Uomo 6.2.Posizionamento Uomo 6.3.Dinamiche delle strategie di avvicinamento 6.4.Nuovo posizionamento 6.5.La segmentazione 6.6.Variabile emotive 6.7.Segmentazione per acquisti 6.8.Comportamento del nuovo target 6.9. Target 7. PIANO DI MARKETING : 7.1.Nuovo portafoglio prodotti 7.2.Assortimenti prodotti futuri 7.3.Analisi dei mercati 7.4.Posizionamento per mercati 7.5.Boston dei mercati 7.6.Obiettivi di posizionamento 7.7.Griglia General Electrics 7.8.Comunicazione 7.9.Piano di comunicazione 7.10. Budget 7.11. Matrice di Gant pag. 43 pag. 44 pag. 46 pag. 46 pag. 47 pag. 49 pag. 56 pag. 58 pag. 58   pag. 60 pag. 65 pag. 66 pag. 104 pag. 107 pag. 107 pag. 109 pag. 109 pag. 110 pag. 111 pag. 114  
  4. 4.   4  
  5. 5.   5   1. ANALISI INTERNA 1.1 MISSION AND VISION CORPORATE Lo scopo dell’azienda consiste, attraverso una strategia di care holding, nel cogliere le esigenze dei clienti, ottenendo una massimizzazione dei profitti e proponendo un prodotto con un buon rapporto qualità-prezzo. Tra i valori sono racchiusi: • Qualità nella lavorazione; • Focus sui materiali; • Semplicità Le norme di comportamento aziendali sono orientate ad un’etica persuasiva del cliente, coinvolgendo, quest’ultimo, nell’universo dell’ “art of fine living”. Infine la strategia è basata sul controllo della produzione, così da assicurarsi il massimo della qualità. Il prodotto dell’azienda è destinato ad un mercato di nicchia, in cui si cerca di raggiungere il cliente attraverso la trasmissione dei valori del marchio.  
  6. 6.   6   Norme di comportamento: • Etica persuasiva del cliente • “The art of fine living”   Strategia: • Controllo produzione • Mercato di nicchia • Lancio dei valori del marchio Valori: • Focus sui materiali • Qualità nella lavorazione • Semplicità   Scopo: • Care Holding • Profitto   MISSION CELINE DONNA
  7. 7.   7   1.2 BEHIND THE CORNER…. CÉLINE Analizzando il percorso evolutivo dell’azienda e collocandolo all’interno del gruppo di appartenenza LVMH, abbiamo riscontrato un’evidente necessità di rafforzamento dell’identità correlata all’immagine del marchio. Il brand è molto presente in Oriente, specialmente Cina e Giappone, ma manca una linea distributiva negli U.S.A. ( precisamente conta solo cinque DOS tra NY, Miami e Beverly Hills); ci si potrebbe, dunque, focalizzare sull’ampliamento dei mercati occidentali. Per quanto riguarda la distribuzione Céline è prevalentemente concentrata nelle catene multibranding; per uniformarsi alla strategia di LVMH, l’obiettivo è, dunque, a livello comunicativo creare un’efficace operazione di sviluppo della rete distributiva tramite l’apertura di nuovi punti vendita. Attualmente Céline prende le distanze dall’e-commerce in linea con la strategia comunicativa aziendale, che predilige un tipo di comunicazione “sobria” ed “elegante”. Il target di riferimento di Celine sono le Generations Y/Z, ovvero donne tra i 18 e i 40 anni, in carriera o altolocate.
  8. 8.   8   1.3 OBIETTIVI STRATEGICI DI PRODOTTO: Abbiamo elaborato questa tabella per definire meglio gli obiettivi strategici e finanziari del prodotto: • Civetta: la redditività può essere più o meno bassa a seconda della sua posizione all’inserimento nel mercato, in base alla sua funzione di prodotto promozionale o emozionale. L’investimento è alto, perché il prodotto rappresenta l’immagine dell’azienda e deve attrarre i clienti. • Cardine: è il prodotto principale dell’azienda che ha come obiettivo la massimizzazione degli utili attraverso alti investimenti. • Accessorio: è un prodotto di completamento della gamma, che a seconda degli investimenti più o meno bassi, comporta una rispettiva redditività. • Tattico: è un prodotto creato al fine di disturbare i competitors, destinato ad avere una breve durata, per questo, l’investimento iniziale è basso e da esso non ci si aspetta un’alta redditività. • Sviluppo della quota di mercato: Accessorio aumentare le vendite, comunicazione, penetrare nuovi mercati, diversificazione dei prodotti. • Mantenimento della quota di mercato: Civetta salvaguardia e sviluppo dei prodotti stars, mantenere alta attrattività e competitività, conservazione della brand identity. • Massimizzazione del flusso di cassa: Cardine innovazione dei prodotti attraverso la ricerca e lo sviluppo, fidelizzazione del cliente. • Mietitura: Tattico a eliminazione disinvestimento, eliminazione prodotti non redditizi e conseguente concentrazione sui prodotti futuri. • Stabilimento della posizione iniziale: Tattico sviluppo futuro ricerca e sviluppo del prodotto, investimenti futuri.1                                                                                                                 1 Partendo dal presupposto che tutti i nuovi prodotti offerti hanno come posizione iniziale quella di enigmi, a seconda della strategia adottata per essi, si collocano nella loro evoluzione in posizioni diverse; ad esempio: il prodotto cardine da star passa poi a cash cow e si ripropone come star attraverso la ricerca e lo sviluppo; la civetta può avere il suo stesso percorso o eventualmente necessitare di un’ulteriore innovazione anche nel nome, passando da ricerca e sviluppo nuovamente nella posizione iniziale di enigma (nuovo investimento). Tali processi possono essere seguiti anche dai prodotti accessori, ma non da quelli tattici che dalla posizione di cash cow passano automaticamente in dead dogs, a meno che non creino una nuova business unit in un eventuale sviluppo futuro. Obiettivo finanziario Obiettivo strategico Investimento civetta +/- immagine + cardine + redditività + accessorio +/- completamento +/- tattico - disturbo -
  9. 9.   9   1.4 PORTAFOGLIO PRODOTTI Dimensione Strategica Dimensione Finanziaria Dimensione Economica Civetta: BORSA FORNITRICE DI RISORSE FONDAMENTALE Cardine: BORSA AUTOSUFFICIENTE FONDAMENTALE Accessorio: ABBIGLIAMENTO/SCARPE AUTOSUFFICIENTE SVILUPPO FUTURO Tattico: OCCHIALI/ACCESSORI UTILIZZATORI DI RISORSE SVILUPPO FUTURO Il problema di Céline è che il prodotto civetta coincide con il prodotto cardine, ovvero la borsa divenuta negli ultimi anni una vera e propria It Bag. Ciò che noi vorremmo fare attraverso il nostro progetto è portare un giorno l'abbigliamento come prodotto cardine, lasciando le borse in accessorio a completamento di esso. Come prodotto tattico troviamo gli occhiali. Il lancio di quest'ultimi è dovuto ad un recente accordo con Safilo per coprire anche questo settore di mercato verso un maggiore sviluppo futuro del brand. Borsa: Dimensione Strategica Dimensione Finanziaria Dimensione Economica Civetta: PHANTOM, TRAPEZE FORNITORI DI RISORSE FONDAMENTALE Cardine: SHOPPING BAG, CLASSIC BOX, PHANTOM, TRAPEZE AUTOSUFFICIENTE FONDAMENTALE Accessorio: ALL SOFT HANDBAG, TROTTEUR, EDGE AUTOSUFFICIENTI SVILUPPO FUTURO Tattico: BLADE HANDBAG, HOBO AUTOSUFFICIENTI SVILUPPO FUTURO
  10. 10.   10   Scarpe: Dimensione Strategica Dimensione Finanziaria Dimensione Economica Civetta: FLAT DOUBLE BRAND SANDAL FORNITORI DI RISORSE FONDAMENTALE Cardine: SANDALI TACCO, DECOLTE' AUTOSUFFICIENTE FONDAMENTALE Accessorio: ZEPPE “OPEN TOE WEDGE” UTILIZZATORE DI RISORSE ELIMINAZIONE Tattico: SKATE SLIP-ON AUTOSUFFICIENTE SVILUPPO FUTURO Abbigliamento: Dimensione Strategica Dimensione Finanziaria Dimensione Economica Civetta: GIACCA BIKER, COMBY FORNITORI DI RISORSE FONDAMENTALE Cardine: CAPPOTTO DI LANA, ABITO, MAGLIONE DI CASHMERE, CAMICIA, GONNE E PANTALONI AUTOSUFFICIENTE FONDAMENTALE Accessorio: PELLICCIA UTILIZZATORE DI RISORSE ELIMINAZIONE Tattico: * *Facendo riferimento all'ultima collezione primavera 2014 non abbiamo riscontrato prodotti tattici al contrario nell'autunno/inverno 2013-2014 i tessuti dai colori più accesi e fantasie di ispirazione orientale secondo noi sono serviti a incrementare le vendite asiatiche.
  11. 11.   11   PORTAFOGLIO PRODOTTI: GRAFICO All’interno del triangolo centrale abbiamo inserito il nostro target reale, ovvero i nostri clienti abituali. Essi acquistano realmente i nostri prodotti: per primi quelli cardine e civetta, inseriti all’apice ed in aggiunta i prodotti accessori posti alla base. Nei triangoli rossi includiamo il target futuro che desideriamo raggiungere, attraverso i prodotti tattici. Nel caso in cui il prodotto civetta riesca ad attrarre clienti, questi ultimi diventano per l’azienda target potenziale; nel caso contrario, diventano non target. TARGET POTENZIALE: GENERAZIONE Y PR. TATTICO PR. CIVETTAPR. CIVETTA PRODOTTO CARDINE PR. ACCESSORIO TARGET REALE: GENERAZIONE X BABY BOOMERS NON TARGET: SILENT GENERATION PR. TATTICO TARGET FUTURO
  12. 12.   12   Generation y Blade handbag PhantomTrapeze All soft   han dba g   Trotteur Edge   Generation x Baby Boomers BA   B   Hobo Shopping bag Classic box Phantom Trapeze   Grafico portafoglio prodotti borse: Silent Generation
  13. 13.   13   Grafico portafoglio prodotti abbigliamento: generazione y comby giacca biker cappotto di lana abito maglione di cashmere, camicia gonne pantaloni pelliccia generazione x baby boomers   silent generation  
  14. 14.   14   Portafoglio prodotti scarpe: Generation Y Skate  slip-­‐on   Brand sandalFlat double Sandali tacco Decoltè Open toe wedge Generation X Baby Boomers Silent Generation  
  15. 15.   15   GENERAZIONE X: • 34-48 years • Spending per capita: 1.600 € • Luxury consumers: 29% • Luxury market: 36% BABY BOOMERS: • 49-67 years • Spending per capita: 1.250 € • Luxury consumers: 44% • Luxury market: 44% GENERAZIONE Y: • 13-33 years • Spending per capita: 900 € • Luxury consumers: 18% • Luxury market: 13% SILENT GENERATION: • + 68 years • Spending per capita: 900€ • Luxury consumers: 9% • Luxury market: 7%
  16. 16.   16   1.5 MATRICE DI BOSTON COMMENTO: • Gli enigmi sono quei prodotti nuovi e futuri, di cui ancora non abbiamo un riscontro da parte del mercato e dunque risultano essere a bassa competitività, ma ad alta attrattività. Questi prodotti comportano alti costi d’investimento. • Negli stars abbiamo inserito i prodotti cardine attuali dell’azienda, che occupano una quota alta di mercato e di conseguenza sono i più redditizi. Essi hanno sia competitività che redditività alta. • Per quanto riguarda i prodotti inseriti nel cash cow abbiamo quelli che non risultano più interessanti per i clienti (bassa attrattività), in quanto facenti parte della precedente collezione destinata a sparire dal mercato (alta competitività), sulla quale dunque l’azienda inizia ad investire meno. • I dead dogs sono quei prodotti che non rendono, poiché l’azienda non vi investe più; risultano avere competitività e attrattività bassa fENIGMI Abbigliamento nuove collezioni STARS Phantom Trapeze Classic Box Mini Luggage Comby Biker Flat Double Band Sandal Skate Slip on CASH COW Abbigliamento Primavera 2014 DEAD DOGS Collezione Autunno/Inverno 2014
  17. 17.   17   MATRICE DI BOSTON DINAMICA Questa matrice rappresenta una sintesi dell’evoluzione che i prodotti da donna avranno con l’introduzione dei prodotti da uomo sul mercato. I nuovi prodotti da uomo che entrano come enigmi, si trovano in una situazione dove i prodotti donna sono per la maggior parte già in star, eccetto il lancio di nuovi prodotti da donna. Essi seguono un percorso antiorario, dove sembra quasi che i prodotti da uomo inseguano quelli da donna fino all’arrivo nei dead dogs. Se ci sarà il lancio di prodotti da uomo con funzione tattica possono passare da enigmi a dead dogs se hanno una tiratura limitata, stessa cosa accadrà per gli accessori che non danno profitto.
  18. 18.   18   2. HERITAGE CÉLINE Céline è un marchio: semplice, elegante e moderno. Tutto è iniziato con un negozio di scarpe per bambini (" bottier pour enfants " ) , al 52 rue de Malte. Marchio fondato nel 1945 da Céline e Richard Vipiana a Parigi. Madame Céline chiama come collaboratore l’artista Raymond Peynet , che diventerà noto per i suoi personaggi stravaganti Amoureux ( e il cui lavoro sarà utilizzato da Miuccia Prada ), per la progettazione di un logo di elefante rosso. Nel 1959 lanciò il mocassino modello Barrette, ornato della caratteristica fibbia. Nel 1964 introdotta la fragranza, “Vent Fou”. 1966: Céline apre una fabbrica di pelletteria a Firenze . Lancia una nuova collezione di borse. La maison inizia a farsi strada pionieristica nel mercato giapponese. 1967: Céline apre un nuovo negozio sul St.- Germain des Prés. La signora Céline presenta la sua prima collezione di abbigliamento sportivo elegante . " Se le donne mi hanno seguita, è perché le ho capite ", dirà più tardi. Viene creato nel 1971 il C Sulky Canvas. Mix sottile tra la C di Céline e il Sulky americano, questa tela è ancora utilizzata e permette di identificare facilmente il simbolo del marchio. 1998: Michael Kors fa il suo acclamato debutto nella maison. Dal 1996 fa parte del gruppo LVMH. 2011: Il marchio attua un piano di espansione mirato, aprendo due negozi in location strategiche come Madison Avenue a New York e Rue François 1er a Parigi. Negozi creati grazie alla collaborazione con l'architetto Peter Marino, che rafforza la rinnovata immagine della maison. DESIGNERS: • Céline Vipiana (1945-1997) • Michael Kors (1997-2004) • Roberto Menichetti (2005) • Ivana Omazic (2006-2009) • Phoebe Philo (2009-presente) COMPETITORS: • LANVIN • JIL SANDER • RAF SIMONS • BALMAIN • MAISON MARTIN MARGIELA • COSTUME NATIONAL • ACNE STUDIOS
  19. 19.   19   3. ANALISI RISORSE E COMPETENZE 3.1 MODELLO DELLE COMPETENZE ( modello di Cordon)               DISTINTIVE: • Qualità e originalità delle iconic bags     ESSENZIALI: • Competenze del direttore creativo • Produzione di alto livello • Prestigio dei materiali DA PROTEGGERE: • Essenzialità e semplicità nei capi • Qualità nella lavorazione dei prodotti • Tradizione come valore aziendale     NON NECESSARIE: • Essere “conservatori”   DERIVATE: • Creazione di una linea uomo • Sviluppo dell’e- commerce
  20. 20.   20   3.2 MATRICE DI JOHNSON ( matrice delle risorse) ATTUALI: • UMANE Phoebe Philo, direttore creativo; Ufficio stile; Sviluppo prodotto; Ufficio acquisti; Logistica/magazzino; Ufficio commerciale; Ufficio programmazione; Responsabile lavorazioni/produzione; Ufficio amministrazione • FINANZIARIE LVMH • TANGIBILI Materie prime; Prodotti; Macchinari; Punti vendita; • INTANGIBILI Investimento nella qualità dei prodotti; Valore del marchio; FUTURE: • UMANE Un nuovo stilista che si occupi della collezione uomo • FINANZIARIE Nuove risorse che permettano all’azienda di aprire punti vendita (mercati nuovi e futuri) retail o pop-up; Investimenti sulla produzione; Investimenti nel marketing; • TANGIBILI Retail; Pop-up;
  21. 21.   21   Innovazione delle tecnologie di produzione (collezione uomo); • INTANGIBILI Accrescere la percezione del valore del marchio per i clienti; Investimenti nel marketing (pubblicità, promozione, comunicazione, eventi);
  22. 22.   22   4. ANALISI ESTERNA 4.1 TRENDS
  23. 23.   23  
  24. 24.   24  
  25. 25.   25  
  26. 26.   26  
  27. 27.   27  
  28. 28.   28  
  29. 29.   29  
  30. 30.   30  
  31. 31.   31  
  32. 32.   32  
  33. 33.   33   TENDENZA:( ( •  S*le(minimale!(abi*(essenziali,(tagli(dri9,(linee(rigorose( e(colori(defini*( •  S*le(androgino!(l’uomo(indossa(spesso(capi(femminei( (abi*(a9lla*,(gonne,(shorts,(borse)(e(viceversa(la(donna( indossa(spesso(capi(mascolini((maxi(pull,(chelsea(boots(e( stringate,(abi*(formali(giacca(e(pantalone,(tagli(cor*)( ( •  Tessu*(fantasia(!(molto(usate(nelle(ul*me(tendenze( fantasie(floreali,(stampe(mul*color(o(a(*nta(unita(ma( comunque(dalle(colorazioni(accese(
  34. 34.   34   4.2 ELEMENTI INFLUENZATORI   STEREOTIPI: Asia à La corporatura delle persone asiatiche è magra e la statura è bassa. Per quanto riguarda le calzature non si raggiungono numeri alti di piede. VERO/FALSO: Dipende dal luogo di riferimento, per il sud tale stereotipo è vero ma se ci spostiamo verso il nord dell’Asia, sia la corporatura che la statura delle persone aumentano. America à La corporatura degli americani è piuttosto grossa (taglie xxxl) e la statura è alta. Per le calzature si raggiungono alti numeri di piede (talvolta ci sono delle fabbriche che producono scarpe su misura per numeri di piede superiori alla media). Gli americani hanno un pessimo gusto in fatto d’abbigliamento. VERO/FALSO: Dipende dal luogo di riferimento, tale stereotipo è vero per i territori più interni de Paese, dove c’è il tasso di obesità più alto del mondo e molte aziende di moda hanno creato capi con taglie e vestibilità adatte a questo. E’ falso per i territori della costa, in cui le persone prestano più attenzione alla forma fisica. Europa Mediterranea à Il colore della pelle più scuro e stagioni prevalentemente soleggiate, a cui dobbiamo adattare i colori e i tessuti dei nostri capi. Ritmi di vita più rilassati. Hanno fisici più formosi. VERO Europa Nordica à Il colore della pelle è più chiara e le stagioni sono prevalentemente buie e fredde, a cui dobbiamo conseguentemente adattare i colori e i tessuti dei nostri capi. Stakanovisti e ritmi di vita più frenetici. Hanno fisici più atletici. VERO
  35. 35.   35   4.3 COMPETITORS DONNA COMPETITORS DIRETTI INTERNAZIONALI “ABBIGLIAMENTO”: • Chloé è un marchio di abbigliamento e accessori nato nel 1952, quasi contemporaneo a Céline, 1945. I due condividono lo stesso stile nell’abbigliamento e nelle calzature, in quanto prima di lavorare a Céline l’attuale stilista Phoebe Philo è stata art director del marchio Chloé. • Jil Sander: fondata nel 1968 viene considerata competitor diretto di Céline per il suo stile minimal ed elegante. Fino al 2012 lo stilista della maison è stato Raf Simons considerato un altro competitor del nostro marchio. • Bottega Veneta: nata come un’azienda di pelletteria nel 1967, le sue caratteristiche sono l’artigianalità e la tradizione, valori che si rispecchiano anche in Céline nonostante l’abbigliamento di Bottega Veneta sia nato soltanto negli anni 2000. • Maison Martin Margiela: fondata nel 1988 incarna il prototipo dello stile minimalista, caratterizzato per la decostruzione degli abiti e dai colori bianco e nero, predominanti anche in Céline. • Costume National: fondata nel 1986 fonde la tradizione sartoriale italiana con ciò che è moderno e sofisticato. I colori prediletti nelle palette delle collezioni sono il nero, il grigio e il bianco. Abbigliamento Calzature Borse Altri accessori N I L N I L N I L N I L STORICO DIRETTO .Chloé .Jil Sander .Bottega Veneta .Maison Martin Margiela Prémiere .Costume national .Haider Ackermann .Chloé .Acne Studios .Costume National .Neil Barrett .Sonia Rykiel .Maison Martin Margiela .Costume National .Fendi .Saint Lauren .Prada .Giorgio Armani .MiuMiu INDIRETTO .Stella McCartney .Acne Studios .Marni .Antonio Marras .Raf Simons .Jimmy Choo .Louboutin .Gianmarc o Lorenzi .Dries Van Noten .Roger Vivier .Stuart Weitzman .Marni .Givench y .Bottega Veneta .Fendi .Prada .Loewe .Rayba n .Oakley .Persol .Carrer a ALTERNATIVO .Arredamento .Benessere .Vacanze
  36. 36.   36   • Haider Ackermann: fondato nel 2010. Le sue caratteristiche sono tagli asimmetrici e una varietà di materiali cuciti insieme. Mescola la dinamicità degli abiti street style con silhouettes femminili e sofisticate. COMPETITORS DIRETTI INTERNAZIONALI “CALZATURE”: • Neil Barrett: fondato nel 2002. Competitor diretto per quanto riguarda le calzature di Céline, con il suo stile tradizionale ma innovativo. • Sonia Rykiel: 1968. Stilista innovativa che focalizza la sua abilità di designer nel rendere fashion capi realizzati con materiali semplici. A lei si deve la creazione della fantasia stampata. COMPETITORS INDIRETTI INTERNAZIONALI “ABBIGLIAMENTO”: • Stella McCartney: fondata nel 2001 è un competitor indiretto in quanto i prezzi e la mission aziendale son diverse. La mission di Stella McCartney punta ad un’ecosostenibilità nella moda e a linee più sensuali. • Acne Studios: fondato nel 1996 ed acronimo di Ambition to Create Novel Expression, aspetto della mission che anche noi vorremmo conferire alla nostra nuova collezione uomo, un prodotto innovativo che ci distingua dagli altri. Le sue caratteristiche sono l’uso eclettico dei materiali, il tailoring innovativo ed una forte attenzione ai dettagli • Marni: nata nel 1994. Linee tradizionali rese moderne da un design innovativo. • Raf Simons: lancia il suo marchio nel 1995; ciò che caratterizza il suo stile sono le linee geometriche e le taglie simmetrici. • Marras: azienda fondata nel 1999. Caratterizzata dall’utilizzo di materiali semplici e di tradizione italiana. COMPETITORS INDIRETTI INTERNAZIONALI “CALZATURE”: • Jimmy Choo: fondato nel 1986. Viene considerato un competitor indiretto di Céline nelle calzature per la sua preponderante eleganza e raffinatezza, le sue scarpe spesso vengono considerate vere e proprie opere d’arte. • Christian Louboutin: 1992. Le sue scarpe sono considerate veri e propri gioielli. • Gianmarco Lorenzi: 1975. Si base sull’artigianalità e sul made to measure. • Dries Van Noten: 1986. Caratterizzato dall’utilizzo di stampe, spesso etniche, con tessuti e colori originali. • Roger Vivier: 1950. Caratteristica principale sono i tacchi a spillo e le calzature sono create con materiali preziosi come seta e diamanti. • Stuart Weitzman: 1950. Utilizza materiali pregiati e si caratterizza per una minuziosa attenzione al dettaglio. COMPETITORS INDIRETTI INTERNAZIONALI “BORSE”: • Givenchy: 1960. Utilizza materiali innovativi ed uno stile femminile e tradizionale. •
  37. 37.   37   • Fendi: 1918. Nata come azienda di pellicce si basa sulla tradizione e sulla ricerca della qualità dei materiali. • Prada: 1913. Qualità ricercata dei materiali, punta sulla radizione • Loewe: 1846. Tradizione, attenzione al dettaglio, linee sensuali e creative.
  38. 38.   38   4.4 COMPETITORS UOMO Abbigliamento Calzature Borse N I L N I L N I L STORICO DIRETTO .Jil Sander .Costume National .Maison Martin Margiela .Alexander Wang .Kris Van Assche .Acne Studios .Alexandre Plokhov .Saint Laurent .Jil Sander .Costume National .Neil Barrett .Bottega Veneta .Costume National .Jil Sander .Prada INDIRETTO .Haider Ackermann .Dior Homme .Bottega Veneta .Saint Laurent .Rick Owens .Prada .Salvatore Ferragamo .Tod’s ALTERNATIVO .Tecnologia .Intrattenimento (corsi di formazione, lingue, fotografia) .Vacanza
  39. 39.   39   5. ANALISI STRATEGICO-COMPETITIVA 5.1 ANALISI SWOT Forze: Il marchio Céline possiede un alto livello di brand identity in quanto trasmette i valori evocativi del gruppo LVMH di cui è parte. Ne deriva un elevata Awareness essendo presente e conosciuta su gran parte dei mercati. Il CRM ( Customer relation management) è ben sviluppato, il cliente viene assistito con cura e fidelizzato tramite servizi di qualità. Debolezze: La scarsa comunicazione è legata all’idea di voler trasmettere un’immagine esclusiva e non troppo commerciale. Il portafoglio prodotti è ridotto in quanto è limitato soltanto alla linea donna. La confusione tra Stars e Cash Cow deriva dalla sovrapposizione tra prodotto Civetta e Cardine, in quanto non è ben chiaro quali di questi servono ad attirare gli acquirenti verso altri prodotti e quali sono al centro dell’azienda e forniscono la maggiore redditività. Lo scarso rapporto qualità-prezzo per le linee di abbigliamento è dato dall’elevata presenza di materiali sintetici. Ambiente Interno Forze: • Brand Identity(LVMH); • Brand Awareness; • CRM; Debolezze: • Scarsa comunicazione; • Scarso portafoglio prodotti; • Confusione tra Cash cow e Stars; • Scarso rapporto qualità-prezzo (abbigliamento); • Mancanza E-commerce; Ambiente Esterno Opportunità: • Mercati nuovi; • E-commerce; • Tecnologie innovative nella lavorazione; • Nuovo stile; • Mercato uomo crescente; • Qualità; • Nuovi digital target; Minacce: • Competitors diretti/indiretti; • Trend; • Scarsa riconoscibilità; • Il mercato della donna è saturo; • Era digitale comunicazione;
  40. 40.   40   Opportunità: I nuovi mercati rappresentano nuove opportunità di crescita economica. L’e-commerce permette di raggiungere ogni angolo del mondo con estrema facilità e ridurre i costi per l’apertura di eventuali DOS. E’ importante sfruttare le nuove tecnologie per lavorazioni dei prodotti per accorciare i tempi di sviluppo e ridurre i costi. La scelta di proporre una linea uomo è correlata alla necessità di ricercare un nuovo designer che proponga uno stile differente da quello della donna ma pur sempre in linea con il mood aziendale. Minacce: I competitors: Chloé, Jil Sander, Bottega Veneta, Maison Martin Margiela Prémiere, Costume National, Haider Ackermann; Stella McCartney, Antonio Marras, Raf Simons. Proprio a causa della forte presenza di aziende di moda che producono linee donna, il mercato risulta saturo. Le tendenze rappresentano una minaccia in quanto gli stili cambiano di continuo. La scarsa riconoscibilità del marchio è data dal fatto che il logo non è visibile e quindi i prodotti Céline sono acquistati dai Brand Victims.
  41. 41.   41   5.2 CONVERSIONE:     *La competizione tra uomo e donna consiste nel fatto che con la creazione di una linea uomo si sottrarrebbero clienti dalla donna INCOERENZA INDIRETTA (Forze-Minacce): Mancanza dell’e-commerce e E-commerce; Scarso portafoglio prodotti e nuovo stile; Scarso rapporto qualità-prezzo e qualità; INCOERENZA DIRETTA (Debolezze-Minacce): Scarsa comunicazione e scarsa riconoscibilità; Scarso rapporto qualità-prezzo e competitors diretti/indiretti; Scarso portafoglio prodotti e mercato della donna saturo; Mancanza e-commerce e era digitale della comunicazione; COERENZA INDIRETTA (Forze-Minacce): CRM e era digitale della comunicazione; Brand awareness e scarsa riconoscibilità; COERENZA DIRETTA (Forze e Opportunità): CRM e e-commerce; CRM e nuovi digital target; Ambiente Interno Forze: • Brand Identity(LVMH); • Brand Awareness; • CRM; • Miglioramento comunicazione; • Distinzione tra Cash Cow e Stars; • Nuovo portafoglio prodotti; • E-commerce; • Mercato uomo crescente; • Tecnologie innovative nella lavorazione; • Qualità elevata; Debolezze: • Mancanza di heritage; • Mancanza di clienti fidelizzati; • Competizione tra linea uomo e donna;* Ambiente Esterno Opportunità: • Mercati nuovi; • Apertura di maggiori punti vendita; Minacce: • Competitors diretti/indiretti; • Trend (androgino); • Scarsa riconoscibilità; • Mercato dell’uomo saturo;
  42. 42.   42   5.3 MATRICE DI THOMPSON: Non Efficace Efficace Non Efficiente Chiusa, scarsa distribuzione e comunicazione Mercato di nicchia e it bags Efficiente Staticità del marchio Rafforzamento dei valori del marchio e diversificazione A livello di comunicazione e distribuzione Céline opera in maniera inefficiente ed inefficace. Lavora bene sul mercato di nicchia e sulle it bags, considerate prodotti civetta e cardini aziendali; in questo caso la staticità del marchio porta a un consolidamento del brand identity. E' necessario però rafforzare i valori del marchio e sviluppare la diversificazione per renderlo più efficace ed efficiente. 5.4 MATRICE DI MOKWA Ambiente interno: Céline è all'interno del gruppo LVMH perciò è sottoposta, a livello decisionale, alle strategie del gruppo. Tali si presentano come “chiuse” sul piano della distribuzione (punti vendita, e-commerce) e della comunicazione (pubblicità). Le strategie intraprese sono dovute al fatto che Céline punta a un mercato di nicchia. Queste decisioni, dunque, hanno portato ad una tendenza costante. Lo scenario alternativo che si presenta per l'azienda è l'ampliamento in diversi ambiti: prodotti e mercati. L'alternativa migliore è lo sviluppo di questi ultimi rendendo Céline un'azienda più aperta così da acquisire una maggiore identità e un maggior profitto. Strategia: La strategia di riferimento è basata sul costante controllo della produzione, così da assicurarsi il massimo della qualità. Il prodotto dell'azienda è destinato ad un mercato di nicchia, in cui si cerca di raggiungere il cliente attraverso la trasmissione dei valori del marchio. Ciò a cui puntiamo è l'espansione in nuovi mercati, l'introduzione della distribuzione online e l'ampliamento del portafoglio dei prodotti. Per poter raggiungere questi obiettivi l'azienda deve migliorare la propria brand identity e trovare risorse finanziarie da impiegare in queste nuove iniziative che ci permettano di aumentare il profitto. Tattica: La tattica della nostra azienda è quella di diversificare la gamma di prodotti offerta introducendo una nuova collezione da uomo e mantenendo sempre alta la qualità della produzione, così da eliminare il rischio di cadere nella monotonia e nella staticità.
  43. 43.   43   6. LA NUOVA IDEA DI BUSINESS 6.1 MISSION CELINE UOMO               Strategia: • Controllo produzione; • Mercato di nicchia; • Lancio dei valori del marchio; • Riconoscibilità;     Scopo: • Care Holding; • Profitto; • Ampliamento della gamma di prodotto; • Ampliamento target; Valori: • Focus sui materiali; • Qualità nella lavorazione; • Design minimal; • Brand identity; • Brand image; Norme di comportamento: • Etica persuasiva del cliente; • “The art of fine living”; • CRM;  
  44. 44.   44   6.2 POSIZIONAMENTO UOMO CELINE YOUNG/REDDITO MEDIO-ALTO Célin LUSSO ACCESSIBILE OLD/REDDITO ALTO I   S   T   LUSSO
  45. 45.   45   Il target ideale di Céline è un uomo androgino (fascia d’età 20-30 anni) con reddito medio-alto che acquista prodotti rientranti nella categoria di lusso accessibile. Il target secondario è meno giovane (fascia d’età 30-40 anni) con un reddito superiore e che acquista prodotti sempre rientranti nella categoria di lusso accessibile. Il target terziario è quello che non ci interessa raggiungere, in quanto è un uomo adulto con un reddito alto che acquista abitualmente prodotti di lusso. ANDROGINIA MASCOLINITA’ QUALITA’ MEDIA   I T S QUALITA’ +
  46. 46.   46   6.3 DINAMICHE DELLE STRATEGIE DI AVVICINAMENTO Nel momento in cui Céline uomo entra nel mercato obbiettivo inizia ad avvicinarsi sempre più al suo target ideale (uomo androgino di età tra i 20-30 anni), sfruttando le variabili di differenziazione dai competitors l’androginia e l’alta qualità. Nello stesso momento i competitors vicini a Céline si spostano nel secondo quadrante, in quanto propongono al mercato un prodotto sempre per un uomo androgino ma di qualità inferiore. Così facendo Céline non solo si avvicina al suo target ideale e al secondario, ma avvicina a sé il target terziario che, avendo un reddito alto e acquistando prodotti di lusso, preferisce acquistare capi di qualità elevata. 6.4 NUOVO POSIZIONAMENTO COSA COME PERCHE’ • Collezione Cèline uomo • Androgina • Qualità elevata • Differenziazione dai competitors • New mood.
  47. 47.   47   6.5 SEGMENTAZIONE Variabile fisiche Cosa Perché Sesso Androgino Stile della collezione Età 20-30;30-40;40-50 Differenziazione del portafoglio prodotti Etnia Europa, Asia, Nord America Mercati in cui siamo già presenti con lo scopo di ampliare il target Residenza Città, Metropoli Presenza dei DOS e flagship stores Cultura Abitudini, Religioni, Usi e Costumi Differente fisionomia, fitting Stile Formale; Casual Differenziazione dei prodotti in base al lifestyle, che si presuppone sia più indirizzato ad occasioni formali Reddito Medio-alto, Alto Prodotto a prezzo elevato
  48. 48.   48   TARGET IDEALE Reed: uomo; casual; con reddito alto; di età compresa fra i 20 e i 30 anni. TARGET SECONDARIO Robert: uomo; reddito alto; casual; età 30-40. TARGET TERZIARIO Helen: uomo; reddito medio/alto; formale; età 40-50. • Sono sottolineate le variabili che distinguono i rispettivi target.   Androgino Medio/Alto     Alto     Casual   Formale   Casual   Formale   20- 30   20- 30   20- 30   20- 30   40- 50   30- 40   40- 50   30- 40   30- 40   40- 50   40- 50   30-­‐ 40    
  49. 49.   49   6.6 VARIABILI EMOTIVE SI NO PERCHE’ Lusso Moda Posizionamento Essere Apparire Nicchia Qualità Prezzo Target à Qualità elevata =prezzo irrilevante Appagamento Appartenenza Soddisfazione del cliente Intellettuale Fashion Victim Prestigio del marchio/Lifestyle Lusso  accessibile   Essere Qualità Prezzo Lusso accessibile   Lusso Lusso Moda Appartenenza Appartenenza Appagamento Appagamento Appartenenza Appagamento Appartenenza Appagamento
  50. 50.   50   TARGET IDEALE: è un uomo che punta all’essere e alla qualità, acquista prodotti di lusso accessibile e per appagamento. TARGET SECONDARIO: è un uomo che punta all’essere e alla qualità, acquista per appagamento. Si crea il cluster dei Fashion Victims. TARGET TERZIARIO: è un uomo che punta all’essere e all’appagamento. Si crea così il cluster dei Brand Victims.                                                                                    
  51. 51.   51   TARGET IDEALE Reed: uomo androgino; punta all’essere; reddito medio/alto; acquista prodotti di lusso accessibile; età compresa fra i 20 e i 30 anni. TARGET SECONDARIO Robert: uomo androgino e punta all’essere; reddito alto; acquista prodotti di lusso accessibile; età 30-40. TARGET TERZIARIO Helen: uomo androgino che punta all’essere; acquista i prodotti di lusso e ha un’età compresa tra i 40 e i 50 anni. • Sono sottolineate le variabili che distinguono i rispettivi target. Androgino + Essere Medio/Alto     Alto     Lusso accessibile   Lusso   Lusso accessibile   Lusso   20- 30   30- 40   40- 50   40- 50   40- 50   40- 50   30- 40   30- 40   30- 40   20- 30   20- 30   20- 30  
  52. 52.   52   SEGMENTAZIONE COMPORTAMENTALE: MARCHIO TARGET IDEALE 20-30 VANTAGGI RICERCATI DAL TARGET Stile, Unicità, Innovazione tecnica ATTEGGIAMENTO VERSO IL MARCHIO Positivo CONSAPEVOLEZZA DEL BRAND Target informato FEDELTA’ Target infedele ASPETTI FISIO-ECONOMICI Capacità d’acquisto medio/alta I vantaggi ricercati dal target sono: la qualità dei materiali utilizzati, uno stile minimal ed essenziale, capi unici in grado di conferire uno stile distintivo ed un’innovazione tecnica nelle lavorazioni per la realizzazione dei nostri capi. L’atteggiamento del target ideale(omosessuale) verso il marchio Céline è positivo, in quanto si presuppone che conosca già il marchio e sia informato sulle ultime tendenze. Questo comporta una consapevolezza da parte del target nei confronti del brand Céline. Per quanto riguarda la fedeltà, dovendo noi ampliare il portafoglio prodotti del marchio attraverso la creazione di una nuova collezione uomo ad oggi inesistente, puntiamo ad un target maschile che acquista secondo il proprio gusto e a seconda delle tendenze che più lo rappresentano, piuttosto che per fedeltà verso un marchio. Negli aspetti fisio-economici dei Paesi a cui puntiamo la capacità d’acquisto deve essere medio/alta per i diversi target che vi risiedono. SEGMENTAZIONE COMPORTAMENTALE: MARCHIO TARGET SECONDARIO 30-40 VANTAGGI RICERCATI DAL TARGET Qualità, Stile ATTEGGIAMENTO VERSO IL MARCHIO Positivo CONSAPEVOLEZZA DEL BRAND Target poco informato FEDELTA’ Target infedele ASPETTI FISIO-ECONOMICI Capacità d’acquisto medio/alta e alta I vantaggi ricercati dal target sono: la qualità dei materiali utilizzati, uno stile minimal ed essenziale. L’atteggiamento del target secondario verso il marchio Céline è positivo, ma è poco informato sul brand. Per quanto riguarda la fedeltà, dovendo noi ampliare il portafoglio prodotti del marchio attraverso la creazione di una nuova collezione uomo ad oggi inesistente, puntiamo ad un target maschile che acquista secondo il proprio gusto
  53. 53.   53   e a seconda delle tendenze che più lo rappresentano, piuttosto che per fedeltà verso un marchio. Negli aspetti fisio-economici dei Paesi a cui puntiamo la capacità d’acquisto deve essere medio/alta e alta per i diversi target che vi risiedono. SEGMENTAZIONE COMPORTAMENTALE: MARCHIO TARGET TERZIARIO 40-50 I vantaggi ricercati dal target sono: la qualità dei materiali utilizzati, uno stile elegante e la tradizionalità del made in. L’atteggiamento del target terziario verso il marchio Céline è neutrale, conosce il brand ma preferisce acquistare altrove, essendo fedele ad altri brand e scarsamente informato sull’identità del nostro. Negli aspetti fisio-economici dei Paesi a cui puntiamo la capacità d’acquisto deve essere alta per i diversi target che vi risiedono. SEGMENTAZIONE COMPORTAMENTALE: PRODOTTO TARGET IDEALE 20-30 VANTAGGI RICERCATI DAL TARGET Qualità, stile, unicità, innovazione tecnica ATTEGGIAMENTO DEL TARGET VERSO IL PRODOTTO Positivo CONSAPEVOLEZZA DEL PRODOTTO Target informato sui prodotti di tendenza FEDELTA’ AL PRODOTTO Target fedele al proprio stile ASPETTI FISIO-ECONOMICI LEGATI AL PRODOTTO Vestibilità (taglie), colori e fantasie legati ad aspetti culturali e religiosi del Paese I vantaggi ricercati dal target sono: la qualità dei materiali utilizzati, uno stile minimal ed essenziale, capi unici in grado di conferire uno stile distintivo ed un’innovazione tecnica nelle lavorazioni per la realizzazione dei nostri capi. L’atteggiamento del target verso il prodotto è positivo, in quanto il nostro obiettivo è realizzare un prodotto di qualità, attento allo stile e dotato di un’innovativa tecnica di lavorazione, aspetti che rispecchiano pienamente le sue aspettative. VANTAGGI RICERCATI DAL TARGET Qualità, Stile, Made in ATTEGGIAMENTO VERSO IL MARCHIO Neutrale CONSAPEVOLEZZA DEL BRAND Target scarsamente informato FEDELTA’ Target fedele ASPETTI FISIO-ECONOMICI Capacità d’acquisto alta
  54. 54.   54   Il nostro target ideale è costantemente aggiornato sugli ultimi prodotti di tendenza, tramite riviste e social networks. Gli acquirenti a cui puntiamo sono fedeli ad un proprio stile, piuttosto che ad un brand, e ricercano prodotti che più si adattano alla loro personalità. I prodotti sono influenzati dagli aspetti fisio-economici di un Paese, perché le taglie variano a seconda della vestibilità dei suoi abitanti e le scelte di colori e fantasie spesso sono influenzate da fattori culturali e religiosi. SEGMENTAZIONE COMPORTAMENTALE: PRODOTTO TARGET SECONDARIO 30-40 I vantaggi ricercati dal target sono: la qualità dei materiali utilizzati, uno stile minimal ed essenziale. L’atteggiamento del target verso il prodotto è positivo, in quanto il nostro obiettivo è realizzare un prodotto di qualità, stiloso e dotato di un’innovativa tecnica di lavorazione, aspetti che rispecchiano pienamente le sue aspettative. Il nostro target secondario è poco informato sul prodotto in quanto non essendo fedele al nostro brand non lega la sua personalità all’identità del marchio e conseguentemente non possiede gli strumenti per trarvi informazioni o non ne è interessato. I prodotti sono influenzati dagli aspetti fisio-economici di un Paese, perché le taglie variano a seconda della vestibilità dei suoi abitanti e le scelte di colori e fantasie spesso sono influenzate da fattori culturali e religiosi. SEGMENTAZIONE COMPORTAMENTALE: PRODOTTO TARGET TERZIARIO 40-50 VANTAGGI RICERCATI DAL TARGET Qualità, Stile ATTEGGIAMENTO VERSO IL PRODOTTO Positivo CONSAPEVOLEZZA DEL PRODOTTO Target poco informato sui prodotti di tendenza FEDELTA’ AL PRODOTTO Target infedele ASPETTI FISIO-ECONOMICI LEGATI AL PRODOTTO Vestibilità (taglie), colori e fantasie legati ad aspetti culturali e religiosi del Paese VANTAGGI RICERCATI DAL TARGET Qualità, Stile, Made in, Praticità ATTEGGIAMENTO VERSO IL PRODOTTO Neutrale CONSAPEVOLEZZA DEL PRODOTTO Target scarsamente informato sui prodotti di tendenza FEDELTA’ AL PRODOTTO Target fedele ASPETTI FISIO-ECONOMICI LEGATI AL PRODOTTO Vestibilità (taglie), colori e fantasie legati ad aspetti culturali e religiosi del Paese
  55. 55.   55   I vantaggi ricercati dal target sono: la qualità dei materiali utilizzati, uno stile elegante, la tradizionalità del made in ed è necessario realizzare prodotti pratici per il loro quotidiano uso. L’atteggiamento del target (omosessuale) verso il nostro prodotto è neutrale, poiché essendo scarsamente informato sui prodotti di tendenza e fedele ad altri brand, predilige acquistarne altri. I prodotti sono influenzati dagli aspetti fisio-economici di un Paese, perché le taglie variano a seconda della vestibilità dei suoi abitanti e le scelte di colori e fantasie spesso sono influenzate da fattori culturali e religiosi.
  56. 56.   56   6.7 SEGMENTAZIONE PER ACQUISTI   Top Of Mind   Brand Friend Satisfied Acquirent Buffs: coloro che acquistano appena esce il prodotto sul mercato. Una parte del nostro Target Reed. Trend Setter: blogger; cool hunter, rintracciano il prodotto prima dell’uscita sul mercato. Professionals: Acquistano il prodotto per lavoro. Target Helen. High Earners: Acquistano per alto potere d’acquisto. La restante parte del nostro Target Reed.   Single: Acquistano saltuariamente/ uomini sposati. Target Reed e Robert.   Others: Sono sensibili al prezzo e hanno scarsa motivazione d’acquisto. Per noi sono o tutti e tre o nessuno a seconda delle loro motivazioni.   Satisfied Consumer PPrice sensitive
  57. 57.   57   LEGENDA: TS/B= trend setter & buffs P= professionals HE= High Earners S= singles O= others Brand   Victim   Fashion  Victim   TS/ B   P   HE   S   O  
  58. 58.   58   6.8 COMPORTAMENTO DEL NUOVO TARGET • TARGET IDEALE: uomo, reddito medio-alto, età 20-30. Lo colpiamo attraverso la qualità elevata e proponendo un mood identificativo dell’androginia. • TARGET SECONDARIO: uomo, reddito medio alto/ alto, età 30-40. E’ attirato dall’alta qualità dei nostri prodotti, condivide e apprezza in parte il mood andrigino. • TARGET TERZIARIO: uomo, reddito alto, età 40-50. Acquista solo saltuariamente il nostro prodotto attratto perlopiù dalla qualità del prodotto, è un target mascolino che appoggia il concetto di androginia. 6.9 TARGET • Target Ideale: Reed
  59. 59.   59   • Target Secondario: Helen • Target Terziario: Robert
  60. 60.   60   7. IL PIANO DI MARKETING 7.1 NUOVO PORTAFOGLIO PRODOTTI UOMO NO TARGET: SILENT GENERATION TARGET POTENZIALE: GENERAZIONE Y CAPSULE Leather goodsLeather goods Abbigliamento: • Cappotti • Giacche • Camicie • T-shirt • Pantaloni SCARPE TARGET REALE: GENERAZIONE X BABY BOOMERS CAPSULE SCARPE
  61. 61.   61   CAPPOTTO Materiali Caratteristiche Importo unitario Quantità Costo totale Tessuto 70% cashmere, 30% lana € 55,00 2,2 € 121,00 Fodera 100% cupro € 8,00 2 € 16,00 Bottoni € 0,40 3 € 1,20 TOT. € 138,20 CALCOLO DEI COSTI Costo dei materiali € 138,20 Costo di lavorazione € 25,00 TOT. € 163,20 Divisore € 272,00 Mark-up € 2.040,00
  62. 62.   62   PANTALONE Materiali Caratteristiche Importo unitario Quantità Costo totale Tessuto 95% Lana, 5% Lycra € 18,00 1,3 € 23,40 Bottoni € 0,30 2 € 0,60 Zip € 1,00 1 € 1,00 TOT. € 25,00                    CALCOLO DEI COSTI      Costo dei materiali € 25,00      Costo di lavorazione € 14,50      TOT. € 39,50                          Divisore € 65,83      Mark-up € 493,75      
  63. 63.   63   CAMICIA Materiali Caratteristiche Importo unitario Quantità Costo totale Tessuto Cottone € 10,00 130 cm € 6,50 Bottoni piccoli bianchi € 0,40 9 € 3,60 Costo totale € 10,10 Costo di lavorazione Taglio € 2,00 Stiro € 0,50 Confezione € 10,00 Costo totale € 12,50 Calcolo dei costi Costo materiale € 10,10 Costo di lavorazione € 12,50 Costi totali € 22,60 Divisore € 37,67 Mark-up 7,5 Prezzo finale € 282,50
  64. 64.   64  
  65. 65.   65   7.2 ASSORTIMENTO PRODOTTI FUTURI:                                         Donna Uomo Abiti     Completi     Piccola Pelletteria     Borse     Scarpe     Capispalla     Pantaloni     Camicie     Gioielli     Occhiali     Altri Accessori     Cosmetici     Profumi     PROFONDITA’ AMPIEZZA
  66. 66.   66   7.3 ANALISI ECONOMICA DEI MERCATI La Cina Ordinamento: 1º ottobre 1949 proclamazione della Repubblica Popolare Cinese con regime autoritario a partito unico. Divisioni amministrative: 22 province, 5 regioni autonome, 4 municipalità, 2 zone amministrative speciali. Capo di stato: Xi Jinping da Marzo 2013 Capo del governo: Li Keqiang dal Marzo 2013 Composizione del legislativo: unicamerale Sistema legale: Civil law Popolazione: 1.353.821.000 Popolazione urbana: 44,9% Popolazione Rurale: 55,1% Età mediana: 34,5 Tasso di incremento demografico: 0,5% Tasso di crescita della popolazione: -0,02% Tasso di alfabetizzazione: 93,3% Tasso di migrazione: -1,4 su 1000 abitanti Aspettativa di vita alla nascita: 73,3
  67. 67.   67   Rifugiati nel paese: 300.986 Rifugiati all’estero: 199.684 Densità: 139,6 ab./km² Superficie: 9.706.961 km² Moneta: Yuan o Ren Min Bi Religione: Ateismo lo stato; Buddhisti 660 milioni; Taoisti 400 milioni; Cristiani 40 milioni; Musurmani 20 milioni; non religiosi circa 180 milioni. Principali indicatori economici e previsioni: Economia: Inflazione: 2,5% Esportazioni: 1.903.800 milioni di $ Paesi esportatori: USA 17,1%; Hongkong 14,1%; Giappone 7,8%; Corea del Sud 4,4% Importazioni: 1.660.300 milioni di $ Paesi importatori: Giappone 11,2%; Corea del Sud 9,3%; Taiwan 7,2%; USA 6,8%
  68. 68.   68   Agricoltura: 10% del PIL, + 300 millioni di impigato Il settore secondario: 46% PIL Il PIL della Cina si presenta nella seconda posizione al mondo dopo gli Stati Uniti, però il PIL pro-capite cinese rispetto a quello dell’Unione Europea e degli USA è inferiore. La forbice sociale in Cina è molto elevata, anche se recentemente si sta riducendo la disuguaglianza sociale dato l’aumento della classe medio e medio alto. Dopo la morte di Mao, grazie a Deng Xiaoping la Cina si è modernizzata e ha avuto inizio l’economia socialista di mercato nel 1978. Inseguito è seguita da una rapida crescita nel settore del commercio estero con l’ingresso nel Wto, ma la maggior parte degli investimenti e le imprese sono statali. Attualmente, sta riducendo gli investimenti e le attività statale, mentre aumentano nel settore privato a livello internazionale. Nonostante la profonda trasformazione delle imprese statali, esse continuano a giocare un ruolo importante nella politica economica cinese. La Cina attrae grandi quantità di investimenti perché la manodopera e i prodotti sono a basso costo e con un mercato interno enorme, tuttavia per tutelare la contraffazione viene promossa la proprietà intellettuale. Tuttavia, la capacità della Cina di mantenere un'economia in rapida crescita nel lungo periodo dipenderà in gran parte dalla capacità del governo cinese di attuare le riforme economiche globali che accelerano più rapidamente la transizione della Cina verso un'economia di libero mercato. Il principale motore della crescita economica è di aumentare la produttività, l'innovazione della tecnologia e accrescere il consumo interno, indirizzando alla miglioramento della disparità di reddito e la protezione dell'ambiente. Disponibilità di risorse naturali: Le risorse di carbone occupano il primo posto nel mondo, con una produzione di 7.031.916 kt di CO2. Il carcone è concentrato nel centro-nord e nord-ovest, nelle province dello Shanxi, Sha Anxi, Mongolia Interna.
  69. 69.   69   Le risorse di petrolio e gas vengono distribuite principalmente nel nord-ovest, nord- est e nella piattaforma continentale della costa e del mare poco profondo sud- orientali. Si sono già formate 6 zone di giacimenti di petrolio di grande dimensione, ossia Songliao, il golfo del mare Bohai, Tarim, Zhunger-Turpan, Sichuan e Shaanxi- Gansu-Ningxia. I metalli ferrosi con riserve accertate comprendono ferro, manganese, vanadio, titanio, ecc. Le riserve di ferro sono pari a 50 miliardi di tonnellate, distribuite principalmente nelle province del Liaoning, Hebei, Shanxi e Sichuan.I metalli non ferrosi in Cina si possono trovare quasi tutti tipi di di risorse di metalli non ferrosi del mondo, tra cui le riserve di terre rare occupano l’ 80% del totale mondiale e quelle di antimonio il 40%. Le risorse di tungsteno sono il quadruplo di quelle totali degli altri paesi del mondo. A causa dell’utilizzo del carbone, energia, e consumo industriale la Cina ora sta soffrendo pesantemente l’inquinamento dei fiumi, l’area irrespirabile nelle grandi città ed esaurimento delle risorse idriche. LVMH in Cina: Il gruppo LVMH è entrato nel marcato cinese nel 1998 ed è stato uno dei primi che entrarono. Attualmente, si sono sviluppati più di 120 boutique all'interno di 24 città cinese, investono sempre di più per crescere il consumo del mercato cinese all'interno della Cina e cercano di migliorare la distribuzione e collaborare col governo cinese (motivi di tassazione), perché ora circa il 60% dei consumi di lusso sono all'esterno della Cina. Consumo del lusso: Nel 2013 la Cina ha battuto il Giappone e l'USA diviene al primo posto per il consumo del lusso. È previsto che nel 2015 raggiungerà il 20% del mercato globale del lusso.
  70. 70.   70   Come ben sappiamo lo stile di vita cinese è cambiato, i loro valori sono basati sul potere, successo, conformismo. Gli interessi sono lettura informativa, viaggi, Yacht, benessere e orologi. Il popolo cinese è molto giovane desiderano la differenziazione e riscatto, cercano la nuova cultura e il passato, maggior parte delle persone hanno un atteggiamento positivo verso le proprie prospettive futuro. I consumatori di lusso cinesi sono giovani hanno età tra 35 e 50 anni. Gli individui cinesi con più di RMB10 milioni (equivalente a USD1.6 milioni di euro) hanno sfondato il milione per la prima volta nel 2012, raggiungendo un record di 1.020.000 individui, con un incremento del 6,3 per cento rispetto all'anno precedente, secondo Rupert Hoogewerf, fondatore del Rapporto Hurun, una rivista di lusso che pubblica l'elenco ricco annuale della Cina. La Cina è anche sede di 63.500 super-ricchi, definiti come gli individui con 100 milioni di RMB (pari a USD16 milioni di euro), con un aumento del 5,8 per cento da quella dello scorso anno. La Cina è la patria di 7.500 individui con un miliardo (USD150 milioni) RMB o più in attività totali, in aumento di 3.500 rispetto allo scorso anno.
  71. 71.   71   La ricerca di Hurun mostra che, in media, milionari sono 39 anni, e il 60 per cento di loro sono maschi. Loro hanno due conti privati bancari, tre auto, 4.2 orologi di lusso, trascorrere otto giorni al mese per viaggi d'affari e andare su 3 viaggi internazionali per anno . 85 per cento dei milionari intenzione di mandare i propri figli all'estero per l'istruzione, mentre tra i miliardari, questa cifra è del 90 per cento . Un terzo dei milionari possiede asset investibili all'estero e rappresentano il 19 per cento del totale delle attività milionari. Titolari di attività commerciali costituiscono il 50 per cento dei milionari in Cina, seguiti da vicino da Investitori Professionali, pari al 20 per cento. Real Estate Investors e ad alto livello Senior Executives ciascun contano il 15 percent dei milionari cinesi. Le città dove abitano i ricchi cinesi:
  72. 72.   72   Quali sono i maggior prodotti acquistati da questi ricchi? Guardiamo sulla tabella sotto: LVMH si precipita a stare al passo con la Cina e nei suoi cambiamenti dei gusti. Di recente, osservatori del settore hanno fatto abbondante uso di termini "logo- fatique" e "marchi di nicchia" il primo nel contesto del perché il settore del lusso cinese ha rallentato e il secondo a suggerire che possono beneficiare a costo di stabilità, i marchi di grande lusso. In Cina la crescita di Louis Vuitton, a lungo considerato come l'archetipo del logo-driven, è quasi ad un punto morto. Come risultato, il marchio LVMH proprietà ha limitato espansione retail nella regione ed è aggressivo introduzione di disegni più sottile di marca, tra cui "Cina esclusive" versioni senza logo della sua borsa di Alma. A Kering, la rapida crescita del marchio di lusso Stealth Bottega Veneta sta compensando crolli delle vendite di Gucci sovraesposta. LVMH può tenere un jolly con Céline, che continua a guadagnare il favore tra le donne cinesi i cui gusti stanno rapidamente maturando.
  73. 73.   73   SWOT ANALYSIS CHINA Forze Debolezze Opportunità • Desiderio dei beni di lusso; • Forte sviluppo nell’economia; • Popolazione e vastità del territorio; • Investimento in agricoltura; • Ricerche e investimento in tecnologia; • Forte consumo di risorse naturali; • I giacimenti delle materie prime; • La mancanza di libertà nella comunicazione; • Le nuove generazione (“piccoli imperatori” causati dalla politica di figlio unico) Minacce • Instabilità della moneta cinese; • Alta competitività; • Aumento dello stipendio; • Aziende statali; • Problemi politici; • Problemi socio-culturali; • Inquinamento;
  74. 74.   74   UNIONE EUROPEA Paesi: • Austria • Belgio • Bulgaria • Cipro • Croazia • Danimarca • Estonia • Finlandia • Francia • Germania • Grecia • Irlanda • Italia • Lettonia Popolazione:503 679 730 Densità: 116,6 ab./kmq Superficie: 4 326 253 kmq Moneta: Euro (€) (eccetto: Repubblica Ceca- Corona ceca; Danimarca- Corona danese; Svezia- Corona svedese; Ungheria- Fiorino; Croazia- Kuna croata; Bulgaria- Lev bulgaro; Lituania- Litas lituano; Romania- Leu romeno; Regno Unito- Sterlina; Polonia- Zloty polacco) • Lituania • Lussemburgo • Malta • Paesi Bassi • Polonia • Portogallo • Regno Unito • Repubblica Ceca • Romania • Slovacchia • Slovenia • Spagna • Svezia • Ungheria

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Calzature: come calzano i diversi brand

28 maggio 2012 alle 11:21

Post utile per la consultazione prima di acquistare delle calzature online Indicate anche le vostre osservazioni !
Per mia esperienza:

- Valentino calza grande, quindi consiglio di acquistare 1 numero e 1/2 in meno
- Givenchy regolare
- Pierre Hardy calza piccolo, perché ha la pianta molto stretta, consiglio 1 numero e 1/2 in più
- Sergio Rossi, Gianvito Rossi calzano regolare
- Chloè calza regolare
- Margiela calza regolare, meglio aggiungere 1/2 misura però...
- Manolo Blahnik calza leggermente abbondante, la pianta è larga e comoda (se volete ho pure un paio di sandali nuovi da vendere )
- Jimmy Choo (per mia esperienza con ankle booties ) calza davvero stretto sul collo del piede

per il momento devo fermarmi, se me ne vengono altri scriverò dopo

#sito/online#Moda
28 maggio 2012 alle 13:05

Io aggiungo
Fendi regolare
Dolcini regolare
Sebastian regolare
Hoss intropia regolare
Cavalli regolare

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28 maggio 2012 alle 19:15

E...
- Pollini calza regolare, meglio però 1/2 misura in più
- Balenciaga come Pierre Hardy
- Burberry regolare
- Gucci regolare
- YSL regolare

Mi piace

28 maggio 2012 alle 21:29

Ciao honeynude!
Mmm...questo tuo post ha riacceso tutte le mie pulsioni da shoeshopper, che cercavo di sedare!

Ho il 36,5; pianta media (ho il piede piatto). Le mie impressioni sono un po' diverse dalle vostre:
- Margiela: regolare/ grande
- Fendi: regolare ma tendenzialmente grande e comodo
- Chanel: piccolo, nonostante la pianta comodissima
- YSL: regolare, comode di pianta...un mezzo numero più grande
- Burberry Porsum: tende al piccolo (almeno +1/2)
-McQueen: perfette!
-Stella McCartney: regolare
- Gucci: regolare
- Louboutin: tendenzialmente regolare, ma dipende dal modello
- Dior: sandali 1/2 numero più grande, pumps regolare
- Balenciaga: ho preso un 38 e lo trovo comodissimo (forse un 37,5 poteva andare ugualmente bene ma non era disponibile)
- Valentino: regolare (come, generalmente, tutti i brand italiani)
- Prada e Miu Miu (eccezione che conferma le regola): vestono piccolo; le mie pump sono un 37,5

In genere, preferisco prenderle 1/2 numero più grande: sento meno i doloretti ed, alla peggio, metto un salva calza e regolo tutto.

Non mi viene in mente altro

G.

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28 maggio 2012 alle 21:38
In risposta a 0shopaholic0

Ciao honeynude!
Mmm...questo tuo post ha riacceso tutte le mie pulsioni da shoeshopper, che cercavo di sedare!

Ho il 36,5; pianta media (ho il piede piatto). Le mie impressioni sono un po' diverse dalle vostre:
- Margiela: regolare/ grande
- Fendi: regolare ma tendenzialmente grande e comodo
- Chanel: piccolo, nonostante la pianta comodissima
- YSL: regolare, comode di pianta...un mezzo numero più grande
- Burberry Porsum: tende al piccolo (almeno +1/2)
-McQueen: perfette!
-Stella McCartney: regolare
- Gucci: regolare
- Louboutin: tendenzialmente regolare, ma dipende dal modello
- Dior: sandali 1/2 numero più grande, pumps regolare
- Balenciaga: ho preso un 38 e lo trovo comodissimo (forse un 37,5 poteva andare ugualmente bene ma non era disponibile)
- Valentino: regolare (come, generalmente, tutti i brand italiani)
- Prada e Miu Miu (eccezione che conferma le regola): vestono piccolo; le mie pump sono un 37,5

In genere, preferisco prenderle 1/2 numero più grande: sento meno i doloretti ed, alla peggio, metto un salva calza e regolo tutto.

Non mi viene in mente altro

G.

Per me invece
Le dior vestono piccole.. Io ho un 38 e ho sempre preso un 38.5 e mi è proprio al limite..
È proprio vero che varia da piede a piede.

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29 maggio 2012 alle 12:29
In risposta a 0shopaholic0

Ciao honeynude!
Mmm...questo tuo post ha riacceso tutte le mie pulsioni da shoeshopper, che cercavo di sedare!

Ho il 36,5; pianta media (ho il piede piatto). Le mie impressioni sono un po' diverse dalle vostre:
- Margiela: regolare/ grande
- Fendi: regolare ma tendenzialmente grande e comodo
- Chanel: piccolo, nonostante la pianta comodissima
- YSL: regolare, comode di pianta...un mezzo numero più grande
- Burberry Porsum: tende al piccolo (almeno +1/2)
-McQueen: perfette!
-Stella McCartney: regolare
- Gucci: regolare
- Louboutin: tendenzialmente regolare, ma dipende dal modello
- Dior: sandali 1/2 numero più grande, pumps regolare
- Balenciaga: ho preso un 38 e lo trovo comodissimo (forse un 37,5 poteva andare ugualmente bene ma non era disponibile)
- Valentino: regolare (come, generalmente, tutti i brand italiani)
- Prada e Miu Miu (eccezione che conferma le regola): vestono piccolo; le mie pump sono un 37,5

In genere, preferisco prenderle 1/2 numero più grande: sento meno i doloretti ed, alla peggio, metto un salva calza e regolo tutto.

Non mi viene in mente altro

G.

Segnalo
che Pierre Hardy oltre a calzare piccolo ha pure i cinturini corti

Balenciaga ma dal 36,5 al 38

Comunque sempre meglio abbondare perché a me, almeno in estate, si gonfiano i piedi e devo prendere una misura in più per i sandali

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29 maggio 2012 alle 12:33
In risposta a 0shopaholic0

Ciao honeynude!
Mmm...questo tuo post ha riacceso tutte le mie pulsioni da shoeshopper, che cercavo di sedare!

Ho il 36,5; pianta media (ho il piede piatto). Le mie impressioni sono un po' diverse dalle vostre:
- Margiela: regolare/ grande
- Fendi: regolare ma tendenzialmente grande e comodo
- Chanel: piccolo, nonostante la pianta comodissima
- YSL: regolare, comode di pianta...un mezzo numero più grande
- Burberry Porsum: tende al piccolo (almeno +1/2)
-McQueen: perfette!
-Stella McCartney: regolare
- Gucci: regolare
- Louboutin: tendenzialmente regolare, ma dipende dal modello
- Dior: sandali 1/2 numero più grande, pumps regolare
- Balenciaga: ho preso un 38 e lo trovo comodissimo (forse un 37,5 poteva andare ugualmente bene ma non era disponibile)
- Valentino: regolare (come, generalmente, tutti i brand italiani)
- Prada e Miu Miu (eccezione che conferma le regola): vestono piccolo; le mie pump sono un 37,5

In genere, preferisco prenderle 1/2 numero più grande: sento meno i doloretti ed, alla peggio, metto un salva calza e regolo tutto.

Non mi viene in mente altro

G.

Vero
Prada e Miu Miu calzano piccolo

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10 luglio 2014 alle 8:05

Help
Ciao!! Ho visto delle splendide Jimmy Choo sul sito e vorrei comprarle, ma ho paura di sbagliare numero. Potreste dirmi come calzano? Io ho un 39 e purtroppo non ho una boutique JC nei paraggi...
Grazie!!

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